Η οικονομία της Κύπρου όπως διαφαίνεται σήμερα, άρχισε σταδιακά να παρουσιάζει σημάδια ανάκαμψης. Παρόλα αυτά, ένας σημαντικός αριθμός επιχειρήσεων αγωνίζεται να επιβιώσει και στην χειρότερη των περιπτώσεων κλείνει, είτε λόγω υψηλού δανεισμού και κακής διαχείρισης είτε λόγω μείωσης των εργασιών τους ή και ακόμη λόγω της απουσίας ικανών στελεχών που θα συνεχίσουν το όραμα των πρώτων ιδρυτών.
Τι εννοούμε όμως μιλώντας για πλάνα διαδοχής (succession planning); Τα πλάνα διαδοχής είναι μια απαραίτητη διαδικασία που οφείλεται να εφαρμόζεται από κάθε δρώσα οικονομική μονάδα για τον εντοπισμό και την ανάπτυξη νέων ηγετών/διευθυντών που μπορούν να αντικαταστήσουν τους παλαιούς ηγέτες/διευθυντές όταν αυτοί αποσυρθούν από την ενεργό δράση. Ο προγραμματισμός αυτός βοηθά στην μακροχρόνια ομαλότητα της επιχείρησης καθώς αυξάνει τη διαθεσιμότητα έμπειρων και ικανών στελεχών που είναι διατεθειμένοι να αναλάβουν αυτούς τους ρόλους όταν αυτοί κενωθούν. Με τον τρόπο αυτό η επιχείρηση δεν μένει ποτέ χωρίς το απαραίτητο προσωπικό, ειδικά σε νευραλγικές θέσεις, που ενδεχομένως να καθορίσουν και το μέλλον της στον τομέα δραστηριοποίησης της.
Όπως πολύ εύστοχα υποδηλώνει και ο τίτλος του άρθρου, η επιτυχία (success) στον επιχειρηματικό κόσμο είναι άμεσα συνυφασμένη με σωστά και αποτελεσματικά πλάνα διαδοχής (succession).
Είναι αναγκαίο για να λειτουργήσει σωστά ένα πλάνο διαδοχής, να υπάρχει σωστός σχεδιασμός και μελέτη, πολύ πριν παρουσιαστεί η ανάγκη εφαρμογής του. Τα γενικά στάδια που θα χρειαστεί να εφαρμοστούν είναι τα πιο κάτω:
- Αναγνώριση και εκτίμηση των αναγκών σε έμψυχο υλικό καθώς και των θέσεων που είναι κρίσιμες για τις λειτουργίες και τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης (ποιές θέσεις αν μείνουν κενές θα έχουν σοβαρό αντίκτυπο στις λειτουργίες της επιχείρησης, τόσο βραχυπρόθεσμα αλλά και μακροπρόθεσμα).
- Καταγραφή των ικανοτήτων, γνώσεων, προσόντων και πείρας που πρέπει να κατέχουν όσοι θα απασχολούνται στις σημαντικές θέσεις που αναφέρονται στο σημείο 1.
- Αναγνώριση υφιστάμενων εργοδοτούμενων που κατέχουν τα όσα αναφέρονται στο σημείο 2 και που ενδιαφέρονται να προωθηθούν σε υψηλότερες θέσεις, καθώς και στελεχών που μπορούν να εκπαιδευτούν. Αν δεν υπάρχουν τέτοια στελέχη στην παρούσα φάση, ίσως χρειαστεί να εργοδοτηθούν νέα άτομα που είτε κατέχουν όσα προσόντα χρειάζεται ή που μπορεί να εκπαιδευτούν σταδιακά.
Μια σημαντική ερώτηση που μπορεί να τεθεί εδώ είναι η εξής: «Να γίνουν μεταγραφές άξιων στελεχών από έξω ή να αναδειχθούν άτομα μέσα από την επιχείρηση σε υψηλές θέσεις;». Η απάντηση δεν είναι εύκολη αφού οι μεταγραφές μπορούν να προσδώσουν αξία άμεσα, μπορεί όμως και να αποδειχτούν αποτυχία λόγω έλλειψης εταιρικής κουλτούρας.
Από την άλλη, στελέχη από τα σπάργανα του οργανισμού είναι αφοσιωμένα και κουβαλούν την κουλτούρα αλλά μπορεί ταυτόχρονα να είναι εγκλωβισμένα στο κουτί και σε υπάρχουσες λύσεις/διαδικασίες και στεγανά του οργανισμού και να στερούνται ευρύτερης αντίληψης.
- Παρακολούθηση της πορείας των εργοδοτούμενων από το στάδιο 3 και ανάληψη δράσεως αν υπάρξει παρεκτροπή από τον προγραμματισμό. Εφαρμογή εκπαιδευτικών προγραμμάτων και ενίσχυση μιας κουλτούρας συνεχούς μάθησης και μεταφοράς εταιρικής γνώσης σε όλο τον οργανισμό.
- Εφαρμογή του σχεδίου και παρακολούθηση της πορείας του.
Στην παραπάνω λίστα μπορούμε να προσθέσουμε και κάποιους απαράβατους κανόνες σχετικά με τον όρο διαδοχή:
- Πάντοτε μια εργασία να ξέρουν δύο να την κάνουν.
- Διαδοχή δεν σημαίνει κατ’ ανάγκη νεποτισμός, μπορεί να είναι άτομα εκτός οικογένειας.
- Ή πάλι μεταξύ μελών της ίδιας οικογένειας να επιλέγεται ο καλύτερος για την συγκεκριμένη θέση.
- Nα καταλάβουν οι ιδρυτές/πιο παλιοί, ότι τα λάθη είναι μέρος της ζωής και πρέπει να αφεθεί πρωτοβουλία στα νέα στελέχη να εφαρμόσουν νέες ιδέες και μεθόδους.
- Ο συγκεντρωτισμός καθιστά την διαδοχή απλώς σχήμα λόγου, πολλές φορές δε με αντίθετα αποτελέσματα, αφού αν κάποιος χρήζεται Διευθυντής/Προϊστάμενος μόνο κατ’ όνομα και ο ιδιοκτήτης τον αμφισβητεί/παρακάμπτει συνεχώς, τότε χάνεται κάθε είδος σεβασμού και ιεραρχίας. Από την άλλη κάποιος που αναλαμβάνει ένα πόστο, πρέπει με τις πράξεις του να κερδίσει την αποδοχή και τον σεβασμό.
Στην Κύπρο, υπάρχουν πολλές οικογενειακές επιχειρήσεις, στις οποίες ο ιδρυτής επιθυμεί τα παιδιά/συγγενείς του να γίνουν συνεχιστές της ιδέας του και ίσως να θεωρεί πως τα πιο πάνω στάδια είναι χάσιμο χρόνου και χρήματος. Σε κάποιες περιπτώσεις, οι συγγενείς – συνεχιστές έχουν τα προσόντα, τις γνώσεις και το μεράκι και αποδεικνύονται άξιοι. Πολλές φορές όμως δυστυχώς η όλη πορεία είναι πιεστική και ζημιογόνα. Αυτό μπορεί να οφείλεται στο ότι οι συνεχιστές της επιχείρησης μπορεί και να μην αγαπούν το αντικείμενο και απλώς να πιέστηκαν να ακολουθήσουν το οικογενειακό επάγγελμα. Δυστυχώς το πιο πάνω, ή πάλι οι συγκρούσεις μεταξύ διαδόχων (όταν οι ρόλοι δεν είναι ξεκάθαροι), ή ο πατριάρχης/ιδρυτής να μην αφήνει πρωτοβουλίες στα παιδιά του ή άλλον κανένα και να επιμένει να κρατά τα ηνία, οδήγησαν πολλές, άλλοτε επιτυχημένες επιχειρήσεις, στο να βάλουν λουκέτο και ως αποτέλεσμα παγκοσμίως 90% των οικογενειακών επιχειρήσεων αποτυγχάνουν στην τρίτη γενιά. Η λύση θα ήταν να προωθηθεί κάποιο στέλεχος με εμπειρία, εκπαίδευση και γνώσεις (από την οικογένεια ή μη, από την επιχείρηση ή απ’ έξω) που να μπορέσει να κατευθύνει σωστά τις λειτουργίες της επιχείρησης.
Κλείνοντας, είναι εμφανές πως ένα σωστό πλάνο διαδοχής, είναι αναγκαίο και η αξία του δεν πρέπει να υποτιμάται. Και να τονιστεί πως η ύπαρξη ενός πλάνου διαδοχής δεν αποτρέπει και συγγενικά μέρη από το να λαμβάνουν μέρος σε στρατηγικές θέσεις, αρκεί να υπάρχει σωστή εκτίμηση των δυνατοτήτων τους και διαφάνεια και όλοι να εργάζονται για το συμφέρον της επιχείρησης. Όπως λέει και ένα ρητό «Μια μέλισσα μέλι ου ποιεί».
[content_block id=45]
